En actualización

El objetivo de este estudio es analizar las experiencias y opiniones de directores y gerentes generales sobre las formas de gobierno en sus empresas. También se buscará conocer cómo están compuestos los directorios, qué temas revisan normalmente, cuánto tiempo dedican a estas actividades, qué factores afectan su capacidad de crear valor, cuál es el papel del gerente general, entre otros temas. Asimismo, se comparará el rol que tiene el directorio y la gerencia general en los distintos tipos de empresas: abiertas/cerradas, familiares/no familiares, pequeñas/medianas/grandes.

Finalmente, este estudio servirá para comparar la realidad nacional con la de otros países, así como extraer conclusiones y recomendaciones. De manera particular se comparará los resultados locales con los obtenidos en un estudio similar realizado en Chile por el ESE – Escuela de Negocios de la Universidad de Los Andes.

El objetivo general de esta investigación es estudiar y exteriorizar la visión actual de las personas e instituciones expertas en la Ética de los Negocios. Para ello se ha planificado desarrollar el primer directorio global de personas e instituciones expertas en la Ética de los Negocios en el campo de la Educación, Capacitación e Investigación; así como confeccionar una base de datos global sobre artículos y libros relacionados al tema.

En enero de 2010 el PAD hizo llegar al ESE el informe que contiene los resultados de la investigación realizada en el Perú.

En el presente artículo presentamos el modelo de dirección que venimos desarrollando en el PAD y que está basado en una concepción antropológica de la organización; en él se destaca la complejidad inherente a la tarea directiva que exige del directivo capacidades adicionales a las tradicionales.

Una revisión de la trayectoria de distintas empresas en diversos sectores nos lleva a la conclusión de que las empresas difícilmente logran mantener en el tiempo un estado de crecimiento y alta rentabilidad. No obstante, existen empresas que se destacan por presentar un crecimiento sorprendente, a pesar de la poca atractividad que caracteriza al sector en el que se desenvuelven[1] y a las condiciones adversas a las que se enfrentan, tales como una agresiva competencia, la tendencia hacia productos genéricos, entre otras. En el contexto descrito, cabe, por tanto, preguntarse por qué algunas empresas crecen de manera rápida y rentable, mientras que otras apenas logran “sobrevivir”.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005) sostienen que para entender el éxito de algunas compañías debemos imaginarnos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes, cuyas fronteras están delimitadas y cuentan con reglas de juego claramente definidas. En estos espacios las empresas luchan por vencer a la competencia; no obstante, a medida que se satura el mercado, las perspectivas de rentabilidad y crecimiento se reducen.

Los océanos azules, por el contrario, se definen como espacios de mercado no aprovechados, en los que la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen. Por tanto, para los autores mencionados, la respuesta a nuestra pregunta inicial se podría encontrar en la creación de espacios seguros en el mercado, es decir, océanos azules que permitan aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás a la competencia.

En las últimas décadas ha cobrado preponderancia el estudio de las estrategias a utilizar en aquellos escenarios en los que impera la competencia. Indudablemente se han logrado grandes avances en el conocimiento de las formas de competir en las industrias existentes y han surgido un sinnúmero de herramientas y modelos cuyo objetivo principal es prever los movimientos de la competencia, así como los cambios en el entorno. Sin embargo, esta necesaria atención a la competencia ha desviado el interés respecto a la búsqueda de nuevas formas de satisfacer necesidades actuales o por descubrir[2].

Una breve reseña histórica acerca de dos compañías que han sido sumamente exitosas nos ayudará a comprender por qué algunas empresas sí logran crecer de manera rápida y rentable.

• Cirque du Soleil (Matt Williamson, 2000). Desde sus inicios, en el año 1984, hasta la fecha, el Cirque du Soleil ha evolucionado rápidamente. De ser un grupo de artistas callejeros ha pasado a convertirse en uno de los principales productos de exportación canadiense.

¿Qué ofrece el Cirque du Soleil? Gracias a un espectáculo innovador, acompañado de una iluminación mágica y música original, el mundo de ensueño que logra recrear resulta único. Al ofrecer lo mejor del arte circense y una puesta en escena extraordinaria, el Cirque du Soleil ha conseguido prescindir de muchos de los elementos más costosos de estas disciplinas. Un detalle sorprendente es la no utilización de animales, estrategia con la cual se ha ganado el respeto del público, a la par que ha logrado una reducción radical de los costos. Además, al dirigir su oferta a un mercado adulto, las entradas tienen un precio equiparable al de los teatros importantes o la ópera. Por otra parte, la compañía dispone de múltiples producciones, lo que permite que un mismo espectador asista al Cirque varias veces.

En una industria que había permanecido estancada por décadas, el Cirque du Soleil reinventó el circo. Durante el proceso, ha generado altos márgenes de ganancia y ha realizado una serie de espectáculos que han maravillado a millones de espectadores.

• Infosys (Rama Velamury, 2005 y Nirmalya Kumar, 2009). En 1981 siete ingenieros de software indios fundaron Infosys con un capital inicial de 250 dólares. Conscientes de su gran potencial humano y de las ventajas en costos que sus servicios representarían para sus futuros clientes, los fundadores de Infosys se abocaron a la búsqueda de clientes en el mercado norteamericano.

Al inicio de sus operaciones la compañía recurrió al bodyshopping (cesión de personal), estrategia mediante la cual se enviaba ciudadanos indios al extranjero para trabajar en programación de software. A partir de los años noventa, empero, Infosys cambió de estrategia y comenzó a brindar a sus clientes extranjeros servicios ejecutados desde la propia India, lo que le permitió brindar una oferta más completa, ganar prestigio y aumentar sus ingresos. En la actualidad Infosys ha ascendido en la cadena de valor y gracias a su innovador modelo de prestación global ha establecido más de 50 centros de desarrollo global en países de los cinco continentes. De este modo Infosys se ha acercado a sus clientes y ha podido cambiar su imagen de empresa local a una compañía global de consultoría y servicios de tecnología de información de última generación.

El 2008 Infosys registró unos ingresos superiores a los 4.000 millones de dólares y su base de clientes incluía más de quinientas empresas Forbes Global 2000. Bajo el liderazgo de Narayana Murthy (cofundador) Infosys ha recibido reconocimientos en el ámbito internacional, mientras que Murthy es considerado como el Bill Gates asiático y según la conocida revista Time, es uno de los diez líderes mundiales que están contribuyendo a definir el futuro de la tecnología.

Como se puede apreciar, el óptimo desempeño del Cirque du Soleil y de Infosys no se explica por las características favorables del sector. Por lo que respecta al Cirque du Soleil, el rubro circense se encontraba estancado; y, en cuanto a Infosys, esta compañía había sido fundada bajo la óptica de una economía controlada, carecía de un mercado interno y de una buena infraestructura tecnológica.

De estos casos exitosos podemos concluir que el crecimiento rápido y rentable que experimentan algunas empresas no es atribuible meramente a factores externos a ellas, sino más bien a la utilización de un modelo de dirección en el que, no solo se toman en consideración las metas, procesos y controles inherentes a toda empresa, sino también las capacidades e intenciones de sus miembros.

Para comprender los fundamentos de este nuevo modelo de dirección que está cobrando auge en los tiempos actuales, nos detendremos, aunque sin ánimo de ser exhaustivos, en el análisis de la evolución de las Teorías de la Organización y los Modelos de Dirección correspondientes.

Teorías de la Organización y Modelos de Dirección

Si bien es cierto que la evolución de los modelos de dirección que ha tenido lugar desde la era industrial hasta nuestros días responde al desarrollo de la tecnología y a la globalización, entre otros factores externos, también lo es que dicha evolución responde al cambio en las teorías de funcionamiento de las organizaciones.

Al respecto, Juan Antonio Pérez López (1994) sostiene que una teoría sobre las organizaciones humanas fundamentalmente intenta analizar la relación existente entre los objetivos de la organización y los objetivos de las personas que conforman dicha organización. Ello supone que los mánager tengan que conseguir que se cumplan los objetivos (esto es, que las cosas se hagan) y al mismo tiempo mantener a los trabajadores motivados y satisfechos, al menos lo suficiente para que no disminuya su colaboración con la organización.

De acuerdo con este autor, no resulta extraño que para entender mejor las organizaciones se hayan elaborado unos modelos o imágenes simplificados de la realidad. Estos modelos –acota el autor– constituyen el fundamento de las distintas teorías que se han formulado sobre las organizaciones humanas, y las diferencias entre ellos se encuentran en la concepción de persona que predomina a la hora de construir las teorías.

En opinión de Pérez López, los tres grandes grupos de teorías que explican el funcionamiento de las organizaciones son:

• Teorías mecánicas
• Teorías orgánicas
• Teorías antropológicas

1. Teorías mecánicas: la organización como sistema técnico

Estas teorías consideran a la organización como un mecanismo cuya finalidad es producir y distribuir productos y/o servicios. A través del establecimiento de metas operativas, el sistema productivo-distributivo determina las formas de producción y constituye un conjunto de funciones que se intenta especificar detalladamente.

Las teorías mecánicas no conceden importancia a los motivos de las personas, sus necesidades o las interacciones que no están incluidas en el sistema productivo-distributivo. Solo reconocen el plano que Pérez López denomina organización formal e ignoran, por consiguiente, todos los aspectos no formalizados. Estas teorías tratan de dar respuesta al problema de cómo diseñar sistemas formales que coordinen las acciones de las personas, de tal modo que se maximice la eficacia.

Tres conceptos básicos son el sustento de las teorías mecánicas:

• Estructura formal: representa a las personas a través de las funciones o roles asignados a cada una de ellas.
• Sistema formal: determina la coordinación de las acciones o decisiones de las personas que componen la estructura formal.
• Estrategia: determina la acción conjunta que ha de ser realizada en las circunstancias del entorno en que opera la organización.

Cabe puntualizar que, respecto del proceso de motivación, este solo se circunscribe a la utilización del sistema de incentivos, de manera que lo que una persona recibe siempre estará estrechamente ligado a su contribución a las operaciones. Por esta razón, el sistema de control queda reducido a la asignación de incentivos en función del cumplimiento de las reglas del sistema formal. Sin embargo, cuando los resultados que se quieren controlar escapan de las variables técnicas, el reduccionismo que caracteriza a estas teorías resulta insostenible.

Las teorías mecánicas han propuesto diversos modelos de dirección. Uno de los principales modelos es el diseñado por el estadounidense Frederick W. Taylor, quien a principios del siglo XX publicó su obra Principios de la Administración Científica (1911), en la que estableció las bases de la administración moderna.

Según Taylor, cuatro principios constituyen el fundamento de la administración científica: 1) la dirección debe determinar el mejor método de trabajo mediante la aplicación de las leyes de la ciencia; 2) se debe seleccionar a cada trabajador e instruirlo para el cumplimiento de una tarea específica; 3) la dirección debe dar las instrucciones para la ejecución del trabajo y luego supervisar su cumplimiento; y 4) debe existir una distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores, de manera que la dirección se encargue de planificar científicamente las tareas y los trabajadores solo se limiten a ejecutarlas.

Los principios taylorianos revolucionaron el management y a pesar de que han sido muy cuestionados, sus ideas han definido la industria moderna y durante décadas han contribuido al incremento de la productividad y, consecuentemente, a la generación de riqueza.

Otro de los principales representantes de las teorías mecánicas es el francés Henry Fayol (1916). Considerado el fundador de la teoría clásica de la administración, Fayol fue uno de los pioneros en el estudio de la labor directiva y la estructura de la organización, y muchas de sus ideas continúan vigentes hasta hoy.

De acuerdo con Fayol, la administración se compone de cinco elementos: 1) previsión, 2) organización, 3) mando, 4) coordinación y 5) control. En lo que respecta a la estructura de la organización, este estudioso introdujo el modelo de organización de tipo funcional; estableció la división de los órganos de la organización (verticalmente en niveles de autoridad y horizontalmente en departamentos) e introdujo el concepto de staff.

Como podemos observar, en estos modelos de dirección la función directiva tiene por misión garantizar el grado más alto posible de eficacia. Para ello, se diseña y maneja el sistema productivo-retributivo, fijando a través de la estrategia y en función del valor concreto que tengan los parámetros del entorno que influyen en el funcionamiento de la organización, las metas que han de orientar la acción organizacional en esas circunstancias específicas.

2. Teorías orgánicas o psicosociológicas: la organización como un organismo

Frente a las teorías mecanicistas surgen las teorías orgánicas, las cuales consideran a la empresa como un organismo social. Estas teorías parten del supuesto de que la acción de las personas debe ser explicada en función del logro de objetivos personales, y de que estos objetivos no solo dependen de las circunstancias externas al individuo –con lo cual se abandona la concepción simplista propia del mecanicismo–, sino también de sus motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Por esta razón, mantienen que las organizaciones deben operar apuntando a un doble objetivo: la eficacia de la organización y el logro de los objetivos personales (atractividad).

Tal como apunta Pérez López, estas teorías incluyen ambos planos de la realidad organizacional: el plano formal y el plano espontáneo. Por ende, a los conceptos básicos de las teorías mecanicistas –que aquí tienen el mismo significado– se añaden los siguientes elementos:

• Estructura real: representa las características personales de los miembros de la organización.
• Estilo de dirección: es el modo concreto de actuación por el que las personas orientan su acción no formalizada, y la coordinación que resulta como consecuencia de ese modo de actuar.
• Objeto organizacional: representa todo aquello que las personas hacen en la organización, es decir, el producto o servicio que las personas elaboran conjuntamente.

No obstante que las teorías orgánicas constituyen un enorme avance respecto al modelo mecanicista, debemos concluir que el problema central de estas teorías no reside tanto en la dificultad de explicitar la relación entre eficacia y atractividad –debido a que ambos valores muchas veces se contraponen–, sino en que no logran explicar a cabalidad el fenómeno de la motivación humana.

El australiano George Elton Mayo (1933) es considerado uno de los fundadores del Movimiento de las Relaciones Humanas y de la Sociología del Trabajo. El problema que somete a estudio Mayo no es la productividad, sino el ajuste entre el individuo y la sociedad (fines individuales-fines sociales).

Son ampliamente conocidos los experimentos realizados por Mayo y Fritz Roethlisberger en la planta Hawthorne de la Western Electric Company (Chicago) a fines de los años veinte e inicios de los treinta. Tales investigadores llegaron a la conclusión de que la productividad, la satisfacción y la motivación estaban estrechamente relacionadas entre sí, por lo que debían contemplarse conjuntamente, no obstante que sus relaciones distaban de ser fáciles de comprender. Sin embargo, lo que dejaron claro los experimentos Hawthorne es que existen estímulos que afectan la satisfacción de los trabajadores, estímulos cuyo origen no se encuentra en la propia empresa (es decir, no son parte de los incentivos), sino en la situación social.

Otro de los representantes de las teorías orgánicas es el norteamericano Douglas McGregor (1960), quien plantea su teoría X e Y como enfoque alternativo de la dirección. McGregor reconoce que, en el núcleo de cualquier teoría se incluye siempre unos supuestos sobre la motivación humana. Asimismo, este autor afirma que existe un nuevo cuerpo de teoría generalmente aceptada que puede servir de base a una concepción novedosa de la dirección, concepción que desarrolla en lo que denomina teoría Y.

La teoría Y presupone que las personas quieren ser responsables y trabajar en una organización, es decir, que tienen motivos intrínsecos. A este respecto, sugiere que se trata de realidades inherentes a la propia realización del trabajo. Por tanto, en esta línea de pensamiento, el estilo de dirección será más participativo y posibilitará una mayor autonomía. De manera opuesta, la teoría X supone una visión mecanicista de las organizaciones, según la cual el ser humano es perezoso por naturaleza y necesita estímulos externos como premios y castigos para trabajar. De acuerdo con ello, el sistema de dirección se basa en un control estricto.

Como podemos deducir, McGregor no pretendía describir dos estilos de mando, sino que trataba de mostrar dos extremos de un amplio abanico de posibilidades. Su propósito radicaba en conciliar las teorías sobre dirección con la práctica real, convencido de que “detrás de toda acción o decisión ejecutiva existen determinadas ideas sobre la naturaleza y conducta humanas”.

Como se desprende de lo señalado anteriormente, en los modelos orgánicos la función directiva tiene por misión garantizar un mínimo de eficacia y atractividad (condiciones de supervivencia para la organización) y conseguir el mayor nivel de logro posible para cualquiera de ellas o para ambas a la vez.

3. Teorías antropológicas: la organización como institución

Las teorías antropológicas contemplan a la empresa como una realidad humana cuyo sentido último es la organización de las capacidades de las personas para satisfacer las necesidades de esas mismas personas. Estas teorías tienen como base una concepción de la motivación humana según la cual las personas se mueven intentando el logro simultáneo tanto de unos motivos externos como de unos motivos internos. Sin embargo, dentro de los motivos internos se distinguen los motivos intrínsecos (la propia realización del trabajo) y los motivos trascendentes (el servicio o utilidad que ese trabajo tenga para otras personas).

En las teorías antropológicas se observa que a los parámetros eficacia y atractividad se suma el parámetro unidad, definido por el grado de identificación de las personas con la organización.

Tales teorías introducen tres conceptos analíticos que se añaden a los conceptos básicos de las teorías mecanicistas y las teorías orgánicas, los cuales conservan el mismo significado que allí tenían:

• Misión externa: representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer a través de sus productos o servicios. Para que una necesidad sea considerada como real, la satisfacción de la misma no debe significar un obstáculo para la satisfacción de otras necesidades más profundas del mismo consumidor.

• Misión interna: representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer en sus empleados en cuanto son productores, es decir, en cuanto sus acciones determinan la calidad de los productos o servicios necesarios para el logro de los propósitos de la organización. Por consiguiente, se refiere al desarrollo de la motivación por motivos intrínsecos y trascendentes que la organización intenta conseguir, a través de oportunos aprendizajes, en sus empleados.

• Valores de la dirección: expresan cómo se trata a las personas y los criterios que se utilizan a la hora de tomar decisiones (ya que toda decisión implica necesariamente unos valores que la determinan). Los valores de la organización incluyen: lo que la organización entiende por necesidades reales a la hora de tomar decisiones y el peso que se da a cada una de esas necesidades reales al tomar la decisión.

La adición de estos conceptos da lugar a un nuevo modelo de dirección que denominamos antropológico.

Bajo esta nueva óptica y con independencia del tipo de organización, el director general asume la responsabilidad de las siguientes funciones o tareas directivas (véase Cuadro N°1):

• La determinación de los resultados a alcanzar a través de las actuaciones concretas de la organización, es decir la definición operacional del propósito.
• La determinación y la comunicación de las actividades concretas que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellos resultados, es decir la estructuración del propósito.
• La motivación de las personas para que cada una de ellas cumpla efectivamente las actividades asignadas, es decir, la puesta en práctica del propósito.

Cuadro N° 1: Modelo de Dirección Antropológico

• Formulación del propósito: Como observamos en el Cuadro N° 1, la formulación del propósito implica más que solo la estrategia de negocio; incluye también la identificación de las capacidades necesarias para poner en práctica la estrategia y explicita la misión específica del negocio de la empresa.

Por ejemplo, una empresa que se dedica a fabricar y vender zapatos para niños, además de contar con una estrategia de alta calidad, precios por encima de la media y una distribución a través de grandes almacenes, posee capacidad de diseño y fabricación.

Así mismo, tiene lo que podríamos llamar vocación, es decir, se dedica a la fabricación de calzado para niños. Aquello que hemos denominado vocación constituye la misión específica de una empresa.

En las empresas de negocios la misión específica puede cambiar en el tiempo, lo cual dependerá de modificaciones en los mercados o del crecimiento de la empresa. Sin embargo, en el caso de instituciones que no son empresas de negocios la misión específica no suele experimentar cambios. Por ejemplo, el Instituto Nacional de Salud del Niño (Hospital del Niño), cuya vocación es cuidar la salud de los niños de 0 a 18 años de edad en todo el país.

El Cuadro N° 2 muestra los componentes que hacen operativo al propósito. Así la estrategia se desagrega en componentes tales como la producción, las finanzas, la tecnología, etc., estableciéndose metas en el tiempo para cada uno de ellos. A su vez, estas metas darán lugar a planes de acción concretos para su consecución, incluyendo los gastos e inversiones necesarios. De manera similar la identificación de las capacidades que deben desarrollarse y/o reforzarse derivarán en la fijación de objetivos.

Cuadro N° 2: El Propósito

• Organización: al director general también le compete definir la estructura jerárquica teniendo en cuenta la estrategia a seguir y el desarrollo de las capacidades clave. Asimismo, es responsable del diseño de los procedimientos de trabajo, así como de los sistemas formales que permiten que esos procedimientos estén integrados hacia el logro de las metas y objetivos.

• Puesta en práctica o motivación: El funcionamiento real de una organización requiere de una estrategia y una organización; sin embargo, para lograr un desempeño excelente es necesario que los miembros de la organización se sientan comprometidos.

Reflexiones finales

Según hemos podido comprobar, las teorías revisadas ponen énfasis en distintos aspectos de las organizaciones. Así, mientras en las teorías mecanicistas resultaba evidente la importancia dada a la administración científica y a considerar la organización como sistema técnico, en las teorías orgánicas vemos que la organización es concebida como un organismo y que se reconoce a las relaciones humanas como factor relevante en el funcionamiento de las mismas. Finalmente surge la teoría antropológica, perspectiva según la cual la organización es definida como una realidad humana, a través de la cual es posible satisfacer las necesidades reales, tanto de los consumidores como de los miembros de la organización (véase Cuadro N.⁰ 3).

Así, el nuevo modelo de dirección –el antropológico– no solo incluye a los anteriores, sino que destaca la complejidad inherente a la tarea directiva, subrayando la necesidad de que el director general, a través de sus decisiones, desarrolle la organización y cuide la motivación de sus colaboradores, al mismo tiempo que hace negocios.

Es importante destacar que la práctica de este modelo exige del directivo capacidades adicionales a las tradicionales; es decir, debe estar dotado de cualidades de liderazgo, entendida como la habilidad para lograr que sus colaboradores se identifiquen con los objetivos de la organización, no solo por las retribuciones que recibirán al cumplirse las metas trazadas, sino también por el impacto de sus acciones en el bienestar de otros.

Desde sus inicios, la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura –PAD- se ha preocupado por transmitir los principios de la teoría antropológica de la organización, así como aplicar el modelo de dirección que esta teoría plantea en todos sus programas para directivos y maestrías. Con la confianza de que de este modo contribuye a mejorar sustancialmente la forma de dirigir las empresas hacia el logro sostenido de sus resultados económicos, basados en una organización atractiva, y en el compromiso y desarrollo integral de sus miembros y demás partícipes.

Cuadro N°3: Teorías de la Organización y Modelos de Dirección

Usualmente se piensa que la creatividad es algo misterioso, vago, escurridizo o efímero y según la sabiduría popular, la creatividad es algo propio de las “personas creativas”. Este enfoque tradicional centrado en la persona ha sido seguido durante décadas por los investigadores de la creatividad que han estudiado cómo son las personas creativas y en qué se diferencian del resto de los individuos. No cabe duda de que gracias a este enfoque se han realizado importantes hallazgos respecto a los rasgos de la personalidad y los estilos de trabajo de las personas muy creativas, sin embargo resulta un tanto limitado ya que al parecer presupone que la creatividad es un “don especial” concedido a unos pocos privilegiados.

El enfoque contemporáneo de la investigación de la creatividad, a diferencia del enfoque tradicional, no se centra en el individuo, sino que sostiene que todas las personas tienen la capacidad para generar ideas creativas, no obstante resulta poco probable que todas tengan la misma capacidad o hayan tenido la misma oportunidad para desarrollar estas habilidades. Por consiguiente, la creatividad es considerada como una característica humana universal y, como tal, es factible de ser desarrollada y estimulada.

Aunque se suele relacionar la creatividad con las artes o la ciencia, las ideas creativas son absolutamente esenciales en los negocios. Es por ello que las empresas enfrentan el desafío de encontrar maneras de fomentar el pensamiento creativo al interior de la organización. Estas ideas no sólo son necesarias para el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino también para asegurar la continuidad y el éxito de la empresa.

No existe una definición de creatividad que sea reconocida universalmente, pero a partir de las definiciones que citaremos a continuación, extraeremos algunas ideas que nos ayudarán a aproximarnos a su significado.

Ralph Katz[1] afirma que la creatividad no es tanto un talento sino más bien un proceso cuyo objetivo es producir innovaciones. En este sentido, la creatividad no es un estado de ánimo, sino un proceso mental mediante el cual se desarrollan y expresan nuevas ideas, con la finalidad de resolver problemas o satisfacer necesidades.

A su vez, Paul Plsek[2] define la creatividad como la conexión y reformulación del conocimiento almacenado en la mente de las personas, lo cual permite a los individuos pensar de manera flexible con el fin de generar ideas nuevas y útiles. Toma como ejemplo para su definición de creatividad la bolsa zip-lock, pues nadie había colocado antes un cierre en una bolsa de plástico. Esto no es más que una nueva conexión del conocimiento existente en la mente de las personas.

Para Teresa M. Amabile[3] la creatividad consiste en la generación de ideas nuevas y útiles en cualquier campo de aplicación. Considera que una idea es creativa cuando se diferencia de lo realizado hasta ese momento, pero no basta con que sea diferente; tiene que ser valiosa.

De estas tres definiciones podemos extraer las siguientes conclusiones:

• La actividad creativa es un proceso mental, no es un estado de ánimo.
• La creatividad es el resultado de asociar o reformular, de manera original, el conocimiento existente.
• Las ideas creativas deben ser novedosas, útiles y valiosas, y deben tener por finalidad resolver problemas o satisfacer necesidades.

Para ilustrar estas ideas mencionaremos el caso del Tae Bo (Total Awareness Excellence Body Obedience) una disciplina resultado de la fusión de un arte marcial y un deporte contemporáneo: el Tae-Kwon-Do con el Box. Esta nueva forma de ejercicio utiliza, al ritmo de música, los golpes con los puños del box y las patadas de las artes marciales, pero sin el enfrentamiento con un oponente. Fue desarrollado a fines de los años ochenta y al ser un deporte fácil de practicar se ha hecho muy popular, extendiéndose a lo largo del mundo.

Como vemos, la creatividad consiste en una acción novedosa y útil dentro de cualquier esfera de la actividad humana, desde los descubrimientos científicos, hasta la administración de empresas, la literatura, las artes, los deportes o la interacción social.

2. Los componentes de la creatividad

Teresa M. Amabile[4] ha propuesto un modelo componencial de la creatividad que integra factores humanos y variables del contexto laboral. Según este modelo el desarrollo de la creatividad requiere de tres componentes básicos:

• Dominio de conocimientos,
• Pensamiento creativo, y
• Motivación intrínseca frente a la tarea

Bajo este modelo, la creatividad se presentará con más probabilidades cuando las habilidades de la persona coincidan con sus principales intereses intrínsecos. Además, la creatividad se dará en un mayor grado cuanto más alto es el nivel de cada uno de sus tres componentes.

Los tres componentes de la creatividad

A continuación realizaremos una breve revisión de estos elementos

1. Dominio de conocimientos (expertise)

El componente del dominio de conocimientos está conformado por el conjunto de procesos cognitivos que deben seguirse para resolver un problema determinado o realizar cierta tarea.

El dominio de ciertos conocimientos constituye la base de cualquier trabajo creativo y abarca tanto la memoria del conocimiento factual, la competencia técnica y los talentos especiales en el campo de trabajo en cuestión.

2. Pensamiento creativo

Este componente proporciona ese “algo más” de la conducta creativa. Si la persona posee la especialización necesaria y los incentivos para realizar determinada actividad, probablemente su actuación será “técnicamente buena”, pero si carece de las habilidades de pensamiento creativo, no producirá un resultado realmente creativo.

Estas habilidades se reflejan en un estilo cognitivo que busca enfocar los problemas desde nuevas perspectivas, en la aplicación de técnicas para explorar nuevas formas de pensar y en la tenacidad en el trabajo. Depende, en cierta medida, de algunos rasgos de la personalidad relacionados con la independencia, la autodisciplina, la aceptación de riesgos, la perseverancia y la tolerancia frente a la frustración.

3. La motivación intrínseca frente a la tarea

Aunque el dominio de conocimientos y el pensamiento creativo determinan lo que una persona es capaz de hacer, el componente de la motivación frente a la tarea determina lo que la persona hará en la realidad.

La motivación puede adoptar dos formas: la motivación intrínseca y la motivación extrínseca. La primera está determinada por un profundo interés y entrega en el trabajo, la curiosidad, el disfrute y la sensación personal de desafío. La segunda está determinada por el deseo de conseguir un objetivo distinto al propio trabajo, como es la obtención de una recompensa o premio, el cumplimiento de un plazo establecido o el triunfo en una competencia. Si bien ambos tipos de motivación pueden presentarse a la vez, es muy probable que una de ellas se presente primero. Sin embargo, algunos estudios han demostrado que la motivación intrínseca conduce más fácilmente a la creatividad que la motivación extrínseca.

En las empresas la motivación es el componente más importante de la creatividad debido a que puede ser afectada directamente (pues la creatividad es muy sensible a las influencias sociales) y además ningún nivel de competencia en el ámbito del trabajo o en los métodos del pensamiento creativo puede compensar la ausencia de motivación intrínseca para realizar una actividad.

Según este modelo, el contexto laboral puede tener una gran influencia en la creatividad al afectar la motivación, ya que esta puede verse profundamente impactada por la presencia de restricciones e incentivos del ambiente de trabajo; en tal sentido, esta dimensión es la que con más frecuencia y relevancia influye en el largo plazo.

3. Cómo podemos desarrollar la creatividad

Para desarrollar nuestras habilidades creativas podemos recurrir a técnicas heurísticas que nos faciliten un pensamiento más creativo. Las heurísticas son técnicas genéricas de indagación y de descubrimiento que pueden ayudarnos a generar ideas novedosas, pero no son una garantía de éxito.

Citamos las siguientes heurísticas a modo de ejemplo:

• Tener el hábito de hacer una pausa para captar las cosas que suceden a nuestro alrededor.
• Definir los problemas de manera amplia.
• Concentrar nuestras energías creativas sólo en algunas áreas de interés.
• Examinar cuidadosamente las ideas que parecen no tener sentido.
• Esforzarnos por desarrollar e implementar por lo menos algunas de las ideas generadas.

Desde los años cincuenta han surgido muchas técnicas que permiten desarrollar y mejorar la capacidad creativa, tales como el proceso de Resolución Creativa de Problemas (CPS por sus siglas en inglés) y la sinéctica. En la actualidad muchas empresas utilizan estas técnicas y trabajan en iniciativas para integrar los enfoques del pensamiento creativo en la organización y recompensar los resultados innovadores. No cabe duda de que estos nuevos enfoques son muy prometedores.

4. Los mitos sobre la creatividad

Debido a que existen numerosos conceptos erróneos y creencias sobre la creatividad, se presentan algunas nociones equivocadas[5], entre cuales destacamos las siguientes:

• La creatividad tiene una relación directa con la inteligencia

Es cierto que la inteligencia puede contribuir a la creatividad, pero las investigaciones demuestran que en las personas con un CI moderadamente alto no se aprecia una relación clara entre inteligencia y creatividad. Además, no existe un test que evalúe fehacientemente las capacidades creativas.

• La creatividad es un acto solitario

Si bien la creatividad es una capacidad personal, un alto porcentaje de los inventos más importantes resultan de la colaboración de personas con capacidades intelectuales complementarias.

• La creatividad no se puede manejar

Como toda capacidad, la creatividad puede ser desarrollada y fomentada, mas no forzada. Aunque es imposible predecir cuándo surgirá una idea creativa, a nivel de la organización se pueden generar las condiciones que faciliten y fomenten la creatividad.

• La creatividad está reservada sólo para las personas dispuestas a asumir altos riesgos

La habilidad para pensar de una manera no tradicional y la determinación para asumir riesgos juegan un rol en el pensamiento creativo, lo cual no significa que la creatividad sólo esté reservada para las personas dispuestas a asumir altos riesgos.

5. Algunas ideas finales

Todas podemos encontrar en nosotros mismos la creatividad que necesitamos, sólo debemos aprender a “activarla”, pues como hemos señalado líneas arriba: una nueva idea no es otra cosa que una combinación novedosa y original de viejos elementos. Por ejemplo, Henry Ford al idear su revolucionaria línea de producción tomó ideas de diferentes industrias como el envasado de carne, el almacenamiento de granos, las máquinas de coser y el ensamblaje de bicicletas.

Como el conocimiento juega un papel esencial, podemos intentar hacer asociaciones utilizando el conocimiento que ya poseemos. También podemos esforzarnos por ampliar nuestro conocimiento, incrementando nuestra curiosidad ante las cosas que desconocemos. Esto supone una actitud libre de prejuicios y abierta a explorar nuevas formas de pensar, tolerancia frente a la ambigüedad y perseverancia ante la frustración, entre otras cosas.

En línea con lo anterior, es importante tener presente que si bien el pensamiento creativo es inherente a la persona, la creatividad también puede ser fomentada al interior de la organización. Según los expertos en el tema, para obtener ideas originales es aconsejable que los equipos de trabajo estén conformados de manera balanceada por personas con capacidades intelectuales diferentes que se complementen entre sí y que estén dispuestos a intercambiar ideas y compartir el conocimiento.

Los conceptos “creatividad” e “innovación” suelen ser utilizados como sinónimos, no obstante tienen significados diferentes, dado que la creatividad es una condición necesaria para la innovación, su punto de partida; pero no suficiente. Como veremos en un próximo artículo, la innovación consiste en la suma de dos elementos: ideas creativas más la puesta en práctica de dichas ideas de manera sistemática. La innovación es un paso más allá de la simple generación de ideas, pues las ideas por más creativas y originales que sean no tienen valor hasta que son implementadas.

[2] Paul Plsek. Pensamiento Innovador para mejorar el Sistema Médico. En “Anales de medicina interna”, volumen 131, N°6 (1999).

[3] Teresa M. Amabile. Creatividad e Innovación en las Organizaciones. Harvard Business School Publishing (1996).

[4] Teresa M. Amabile. Creatividad e Innovación…, cit.

[5] Ralph Katz (compilador). Manejando la Creatividad…., cit.